С консультантами и без

Что и когда отдавать на откуп внешним консультантам, а что выполнять силами своих специалистов? Взгляд со стороны консультанта.

Федор Спиридонов Управляющий партнер Группы компаний SRG

В настоящее время существует большое количество консалтинговых услуг, часть из которых является обязательными и предусмотрена на законодательном уровне, а часть формируется непосредственно за счет потребностей рынка и не имеет государственного регулирования. С обязательными услугами все понятно, раз предусмотрено законодательством — надо выполнять. А как же быть с необязательными консультациями? В каких случаях привлекать консультанта необходимо, а в каких не имеет никакого смысла?

Типология

Потребности в привлечении консультантов целесообразно разделить на две группы по признаку частоты возникновения одинаковых потребностей:

• Разовая потребность в возможном привлечении консультанта, если следующее привлечение консультанта не планируется либо срок непрогнозируем. Здесь в качестве примера можно привести юридическую помощь в оформлении сделки.

• Периодическое привлечение консультанта (когда есть понимание, как часто организации требуется помощь, и ясны цели привлечения консультантов).

Также имеет смысл разделить саму консультационную услугу на различные типы. Это хорошо описано в книге Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Дэвид Майстер подразделяет проекты на три типа:

• Проект «Мозги» — работа, когда проблема клиента — задача высокого уровня сложности и требует творческого подхода с элементами инноваций. Каждый проект является единственным в своем роде. К проекту типа «Мозги» можно отнести разработку уникального софта и его внедрение с последующей постоянной поддержкой.

• Проект «Седина» — работа содержит высокоиндивидуализированный подход, но общая природа проблемы ясна и у консультантов уже существует опыт по решению аналогичных проблем.

• Проект «Процедуры» направлен на решение хорошо известных проблем. Существуют компании-консультанты, обладающие эффективной системой решения проектов подобного типа. Простым примером в данном случае выступает услуга по регистрации юридических лиц.

Что выгоднее?

Рассмотрим все возможные варианты. Итак, случай, когда проблема возникает разово и в дальнейшем возникновение подобной проблемы непрогнозируемо. Если потребность клиента можно квалифицировать как проект «Процедуры», все очевидно. На рынке существует достаточное количество компаний-консультантов, которые построили эффективные внутренние бизнес-процессы, имеют узконаправленных специалистов, и на конкурсной основе целесообразно выбрать и привлечь внешнего консультанта. Организовать собственных специалистов на решение задачи подобного типа будет неэффективно, поскольку придется отвлекать внутренние ресурсы от основной деятельности, а значит, риски невыполнения ключевых показателей по результатам основной деятельности могут возрасти.

Здесь в качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В компании возникла потребность выделить один из бизнес-проектов в отдельное самостоятельное юридическое лицо, а для этого в первую очередь нужно зарегистрировать новое юридическое лицо. Компания может сделать это самостоятельно, силами своего внутреннего юриста, однако в таком случае на это уйдет гораздо больше времени. Следует иметь в виду, что зачастую время внутреннего юриста обходится гораздо дороже, чем привлечение внешнего.

При возникновении задачи у клиента типа «Седина» решение по привлечению внешних консультантов становится не столь очевидным. С одной стороны, на рынке существуют консультанты, имеющие опыт в решении аналогичных задач, но с другой стороны, не всегда целесообразно привлекать внешнего консультанта. Попробуем сформировать основные критерии, на основании которых можно принять взвешенное решение:

– Наличие собственных свободных ресурсов у компании.

– Стоимость услуг консультантов и соотнесение со стоимостью возможных отвлекаемых внутренних ресурсов (при этом необходимо учитывать не только заработную плату внутренних сотрудников и налоговые отчисления, но и косвенные издержки, а также возможную недополученную прибыль при отвлечении внутренних ресурсов от основной деятельности).

– Срок, требуемый для погружения консультанта в проблему, и соотнесение его со сроком, который потребуется для внутренних специалистов.

– Риски невыполнения задачи консультантом и ответственность консультанта за положительные результаты.

Примером проекта «Седина» является взыскание дебиторской задолженности. Обычно компании пытаются заняться этим с помощью своих внутренних ресурсов, однако это, как правило, приводит к негативным последствиям.

Если говорить об экономической эффективности, то, основываясь на собственном опыте, могу сказать, что в проектах типа «Седина» затраты на привлечение внешних консультантов будут выше не более чем на 20–30% тех затрат, которые понесет компания, привлекая для решения задачи внутренние ресурсы (без учета дополнительных потерь, связанных с недополучением прибыли за счет возникновения дополнительных рисков, которые возможны при отвлечении сотрудников от основной деятельности). И не стоит забывать о том, что уровень подготовленности внешних консультантов, как правило, выше.

Впрочем, в некоторых случаях, когда задачи возникают в «низкий сезон» и существует потенциал их решения внутренними силами, возможно, имеет смысл отказаться от услуг внешних консультантов.

С проектами типа «Мозги» все гораздо сложнее. Зачастую можно увидеть, что потенциал внутренних ресурсов слишком мал, либо, что тоже часто бывает, переоценить возможности консультанта. Как правило, в сложных проектах требуется большая вовлеченность и со стороны клиента. Необходимо постараться на предварительном этапе тщательно обсудить с потенциальным кандидатом, как он будет решать поставленную задачу и сколько времени собственных специалистов он рассчитывает потратить. Также важно четко оговорить и внутреннюю загрузку специалистов компании-клиента.

Автор статьи не рекомендовал бы опираться при рассмотрении проектов типа «Мозги» только на экономическую составляющую, а в первую очередь оценивал бы эффект от решенной задачи и необходимые компетенции и ресурсы, которыми обладают как внешние консультанты, так и сама компания-клиент. Сложные проекты предполагают большое вовлечение высококвалифицированных специалистов и немалую стоимость услуг внешнего консультанта, а значит, внешний консультант должен привлекаться к дополнительной проработке вопроса на «нулевой стадии», еще до заключения договора. Это необходимо и самому консультанту, для того чтобы четко описать понимание проекта и построить детальное техническое задание. Хотелось бы посоветовать воспользоваться такой процедурой, оценив на предварительном этапе перспективы и целесообразность сотрудничества с внешними консультантами.

Если проект повторяется

Теперь поговорим про периодически возникающие задачи, которые могут потребовать привлечения внешнего консультанта. Рассмотрим проекты типа «Процедуры». На месте компании-клиента автор бы попытался взвесить, насколько выгодно создать внутреннее подразделение, занимающееся решением подобных задач. Необходимо также учитывать ресурсы, требуемые на управление этим подразделением, — обычно это сделать забывают. Когда целесообразность формирования внутреннего подразделения существует, то имеет смысл его сформировать, ориентируясь при этом на среднюю потребность в возникновении задач подобного рода. Привлечение внешнего консультанта в таком случае требуется тогда, когда количество возникших задач существенно превышает потенциал внутреннего подразделения и является временным явлением.

С проектами «Седина», возникающими у компании-клиента периодически, ситуация обстоит таким же образом, как и в случае с проектами типа «Процедуры», однако есть и некоторые особенности. Надо предусмотреть более качественное управление внутренним подразделением, заложить постоянное обучение внутренних специалистов и обращать больше внимания на уровень их квалификации.

Трудно себе представить часто появляющиеся проекты типа «Мозги», поскольку это противоречит самому определению подобных проектов. Каждый такой проект уникален и требует разноплановых специалистов, соответственно, имеет смысл рассматривать случай, когда проект «Мозги» возникает разово. В остальных случаях он переквалифицируется в проект типа «Седина».

Также следует помнить: как правило, работа консультанта строится исходя из его себестоимости, количества активного времени, потраченного на клиента, и планируемой рентабельности, которая редко бывает больше 30–40%. При этом степень загрузки специалистов у консультантов выше, что отражается на более низкой себестоимости (на 10–15%) по сравнению с внутренними подразделениями компаний. Таким образом, в среднем разница от привлечения внешних консультантов и использования собственных подразделений вряд ли превысит 20–30%.

Журнал "БОСС", от февраля 2015 г.

<-- Назад