17.04.2020 16:06:00
Источник: РБК Pro
Спиридонов.jpg        

Федор Спиридонов, управляющий партнер группы компаний SRG, рассказывает о том, зачем нужна оценка персонала, как разработать ее критерии, преодолеть противодействие сотрудников и к чему это в итоге приведет.

Одна из главных задач оценки персонала — позволить сотрудникам вступить в открытый диалог. На первый взгляд, это совсем несложно. Однако во многих компаниях руководство не имеет возможности оперативно и качественно дать обратную связь, а линейные сотрудники воспринимают это по-разному. Кто-то не понимает, за что его поощряют или наказывают, кто-то не видит своих возможностей для развития, а кто-то, наоборот, переоценивает себя. Регулярная оценка персонала позволяет сотрудникам разного уровня жить «в одном времени», понимать друг друга, договариваться и решать спорные моменты.

Выбор методики

Существует множество систем оценки персонала, одна из относительно простых и универсальных — методика «180 градусов», включающая самооценку сотрудника и его оценку руководителем. В большей мере методика подходит для компаний с разнопрофильной структурой персонала, а также для организаций, в которых произошла ротация состава менеджеров высшего звена или сотрудников в целом. Например, в случаях, когда новые руководители возглавили устоявшиеся команды.

Параллельно для оценки руководителей полезно проводить выходные интервью — собеседования с сотрудниками, покидающими компанию. Этот метод эффективен для накопления информации и дает хорошую возможность зафиксировать количество сотрудников, недовольных руководством, и причины недовольства.

Разработка критериев оценки

Есть несколько подводных камней, с которыми сталкиваются компании при детальной проработке системы оценки персонала. Один из них — унификация, приведение оценки к общему стандарту, подходящему ко всем сотрудникам, независимо от профиля. В крупных компаниях работают специалисты из разных сфер, и у каждого подразделения есть свое видение того, как следует измерять качество своей работы. Чаще всего руководители углубляются в суть профессиональных компетенций, которыми должны обладать их сотрудники. Это приводит к всеобщему разладу и отсутствию системы.

Нужно максимально абстрагироваться от них и сфокусироваться на общих принципах и задачах, которые можно измерить для любого сотрудника компании. Как это сделать?

1. Выделите несколько важных поведенческих компетенций, через которые можно выразить любое действие работника — как положительное, так и отрицательное

Например, мы выбрали такие: профессионализм, результативность, ответственность, философия сотрудничества и инициативность.

2. Разделите сотрудников на категории

Оценка для различных типов сотрудников будет отличаться. Мы выбрали три категории: линейные сотрудники, линейные руководители и директора.

3. Вовлеките в разработку методики менеджеров

Важно вовлечь в разработку методики оценки как можно больше менеджеров, чтобы им потом было легче применять знания на практике. Проще всего это сделать на стратегической сессии. Разделить менеджеров на команды, каждая из которых возьмет на себя часть поведенческих компетенций и придумает сообща критерии, которые позволят оценить, насколько хорошо или плохо эта компетенция выражена у сотрудников. Четырехбалльная система оценки, в отличие от привычной нам с детства пятибалльной, гораздо более объективна.

Здесь:

  • 1 — не соответствует ожиданиям; 
  • 2 — не полностью соответствует ожиданиям; 
  • 3 — полностью соответствует ожиданиям; 
  • 4 — превосходит ожидания. 

Чтобы руководитель мог верно оценить сотрудника, а сотрудник — понять свою оценку, можно ставить балл по каждому вопросу, но в итоге должно получиться общее целое значение, потому что основная цель оценки персонала — это обратная связь, а дробные оценки — признак разногласий между руководителем и подчиненным, которые им необходимо разрешить.

Доработка методики

Вполне ожидаемо, что любая теория на практике нуждается в дополнениях. После проведения нескольких оценок персонала станет ясно, где есть недоработки и что нужно улучшить.

Мы отказались от жестких рамок, упразднили формальный подход: оценка имеет довольно свободный формат, позволяющий учитывать мнение как руководителя, так и специалистов его подразделения. Она состоит из анкетирования и плана развития на полгода. Есть три варианта анкет в зависимости от типа должности сотрудника. В каждом из них напротив поведенческих компетенций указаны критерии, которые они включают. Часть критериев повторяется для всех сотрудников, некоторые индивидуальны и применяются только для директоров, руководителей или специалистов. Всего в нашей компании выделили от четырех до 17 критериев для каждой компетенции.

Например, компетенция «профессионализм» для специалистов включает такие критерии, как:

  • «знает продукт/услугу, нормативную базу»;
  • «структурирует информацию»;
  • «следит за изменениями в профессиональной области»;
  • «занимается самообразованием».

Для руководителей добавляются еще критерии:

  • «эффективно управляет своим мнением»;
  • «является примером для сотрудников».

Для директоров добавляются еще маркеры, в частности:

  • «формирует высокие профессиональные стандарты деятельности компании и следит за соответствием им»;
  • «информирует сотрудников о целях, результатах, изменениях».

План развития на полгода включает как профессиональную деятельность, так и личностные стремления. Он выступает маркером развития человека. Первоначально сотрудник сам определяет, какие рабочие задачи перед собой поставить. Они могут касаться как его основной деятельности, например выполнения конкретного проекта, так и предложений по улучшению и оптимизации процесса работы.

Помимо профильных задач сотрудник указывает в плане, что он собирается сделать для улучшения тех или иных компетенций вне рабочего процесса:

  • пройти курсы повышения квалификации;
  • посетить обучающие семинары;
  • выучить иностранный язык;
  • прочитать книгу и др.

После подготовки обеих частей назначается встреча, на которой руководитель и сотрудник обсуждают полученные баллы, приходят к единой оценке и, отталкиваясь от нее, корректируют план развития. Например, если недостаточно прокачана компетенция «результативность» и сотрудник часто срывает сроки выполнения работ, руководитель может предложить ему прочитать книгу по тайм-менеджменту. А если есть замечания в профессиональном плане, то возможно прохождение курса повышения квалификации или получение дополнительного образования.

С опытом стало ясно, что оценку персонала лучше проводить дважды в год: в апреле и октябре. В нашей компании в это время ведется текущая работа над проектами, на основе которой эффективнее всего анализировать компетенции специалистов.

Отношение сотрудников

Не секрет, что внедрение новых процессов в компании не всегда воспринимается сотрудниками на ура. Оценка персонала не исключение. Как и любое новшество, она встречает разное отношение. Есть несколько наиболее распространенных сценариев поведения сотрудников в зависимости от уровня их личной ответственности и самооценки.

Например, среди сотрудников бытует мнение, что при проведении оценки имеет значение выслуга лет. То, что они получают низкий балл за текущий результат, вызывает непонимание. Безусловно, большой опыт повышает доверие коллектива и руководителя, становится визитной карточкой специалиста, но это не означает, что былые заслуги компенсируют плохие показатели в настоящем.

Также многие сотрудники считают, что каждая оценка — это очередная ступень их должностного или зарплатного роста. Безусловно, в перспективе так и есть, но важно популяризировать в коллективе мысль, что оценка — это еще и подтверждение квалификации. Она позволяет руководителям выделять успешных специалистов и формировать кадровый резерв.

Когда мы внедрили оценку, то смогли выявить сотрудников, не разделяющих корпоративную культуру и ценности компании. Их доля составила не более 15%. Эти работники не смогли принять оценку персонала, резко высказывались против. В итоге часть из них смогла адаптироваться и понять эффективность метода, но большинство со временем ушли, так и не став частью единого коллектива.

Результаты

Со временем система оценки персонала начинает работать слаженно, но постоянно нуждается в контроле и улучшении. Сейчас мы больше работаем над тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что руководство действительно заинтересовано дать объективную обратную связь. Отсюда соответствующее отношение сотрудников: они готовятся к оценке, подбирают аргументы, предложения, не боятся смотреть в будущее и проявлять инициативу. Это создает в компании атмосферу постоянного эффективного развития.

Как было сказано ранее, оценка персонала — это не панацея для карьерного роста, однако есть множество примеров, когда она поспособствовала развитию специалиста в компании. Так, если сотрудник считает, что готов взять на себя большую ответственность или заслуживает большего материального вознаграждения, хороший оценочный балл и реализация намеченных полугодовых планов могут вполне выступить в качестве аргументации. Ведь руководитель в первую очередь заинтересован в эффективных сотрудниках, а не в том, чтобы сохранить минимальные ставки по зарплате.

Нередки ситуации, когда оценка позволяла выявить в рамках подразделения неформального лидера. Как правило, если он есть, то либо помогает руководителю, либо выходит из-под контроля. Например, если неформальный лидер несколько оценок подряд вносит эффективные предложения, то принимается решение о повышении его в должности с помощью создания нового подразделения. Такое возможно только при условии получения обратной связи от сотрудников.

Сложности внедрения системы оценки

Как правило, с большинством трудностей удается справиться на этапе внедрения оценки персонала и в период проведения нескольких первых измерений. 

Наиболее острой может стать проблема с формированием планов развития. Например, сотрудники сами ставят себе слишком высокие планки, или завышенные ожидания исходят от руководителя. В любом случае итог один: поставленные задачи остаются невыполненными.

В нашей компании потребовалось несколько раз провести оценку персонала, чтобы понять: люди развиваются, но планы, составленные ими, не реализованы. Причина крылась в оторванности этих планов от реальности, они больше касались теории, чем практического исполнения.

Может случиться перегиб и в обратную сторону, когда план развития дробится на множество мелких частей — задач, которые практически невозможно отследить. В этом случае смысл оценки также теряется.

Еще один вариант — когда планирование идет вразрез с ключевыми профессиональными обязанностями сотрудников, приобретает слишком абстрактный характер из разряда «планы на будущее».

В нашей компании мы прошли все эти стадии и в результате поняли, что лучше всего планировать на полгода одну-две реально выполнимые для сотрудника задачи. Важно понимать, что процесс оценки «живой» и может изменяться, поэтому не стоит практиковать формальный подход, отступления в различных подразделениях или у разных руководителей так или иначе возможны. Главное — не уходить от цели оценки, которая заключается в налаженной коммуникации между руководителями и линейными сотрудниками, открытом общении и объективном понимании работы каждого человека в отдельности и компании в целом.

Автор: Федор Спиридонов, управляющий партнер группы компаний SRG

Вернуться в раздел

Дубинина Екатерина

Руководитель отдела маркетинга и PR SRG-Consulting

+7 (495) 797-30-31

DubininaEV@srgroup.ru

Подписаться на новости
Поделиться